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mediainfo-01: "Kreativität wird zur Kardinaltugend". Artikel: Hannoversche Allgemeine Zeitung vom: 26.08.2000. Thema: Arbeitswelt/Entwickelt sich der "Bürger" zum "Lebenskünstler"?

mediainfo-02: Emotional Intelligence: The Key to Future Successful Corporate Leadership? by Victor Dulewicz aus: Journal of General Management Vol. 25 No. 3 Spring 2000. Der Beitrag ist 13 Seiten lang und wird hier durch 3 ausgewählte Seiten repräsentiert. Der ganze Artikel ist auf Wunsch per mail zu bekommen, bzw. im sehr empfehlenswerten o.g. Journal nachzulesen.

mediainfo-03: "Wir können kein einziges Talent verschwenden" Gespräche mit Dr. Jügen Kluge, Chef von McKinsey & Company Deutschland (In Hochschulanzeiger der FAZ Nr. 51, Novermber-Dezember 2000)

mediainfo-04: Das Ende der Teamarbeit? Managementguru Peter F. Drucker zur Teamarbeit. (aus: Handelsblatt "Junge Karriere" 3/98, cst)

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Artikel: Hannoversche Allgemeine Zeitung vom: 26.08.2000

Thema: Arbeitswelt/Entwickelt sich der "Bürger" zum "Lebenskünstler"?

Titel: "Kreativität wird zur Kardinaltugend"

"Jeder Mensch ist ein Künstler." So sagte es jedenfalls Joseph Beuys. Irgendwie hatte man aber Hemmungen, dieser Schmeichelei zu glauben. Freilich könnte sich die These des Altmeisters durchaus als präzise Prognose entpuppen, wenn auch in einem anderen Sinne als Beuys es meinte: Die Leute werden zu Lebenskünstlern - einfach deshalb weil der globalisierte Kapitalismus immer mehr Bürger in soziale Verwerfungen stürzt und zu neuen Strategien der Daseinsbewältigung zwingt.

Ohne Sicherheit und ohne Zwang: Dieses Leben kennzeichnet seit jeher die Existenz von Künstlern. Der Soziologe Thomas Röbke meint, dass diese Autonomie der Kulturschaffenden mit all ihren Risiken und Chancen durchaus als Vorbild für die Lebensentwürfe einer stetig wachsenden Zahl von Menschen dienen kann: "Kreativität und Erfindungsreichtum sind mittlerweile zu Kardinaltugenden geworden und nicht mehr nur Künstlern und ihren Reservaten vorbehalten" - was jedoch auch die Frage nach neuen Formen sozialer Absicherung aufwirft.

Der Wissenschaftler, der dem Nürnberger Institut für soziale und kulturelle Arbeit vorsteht, hat mit einer jetzt vorgelegten Studie für das Kulturforum der Bundes-SPD in die Debatte über die Zukunft der Erwerbsarbeit eingegriffen: Ausgerechnet die kleine Minderheit der Künstler mit ihrem exotischen Lebensstil soll zum Leitbild für die vagabundierenden Teilnehmer der Deregulierungsgesellschaft mutieren.

Woligang Thierse, Vorsitzender des SPD-Kulturforums, will diese Diskussion vorantreiben. Der Bundestagspräsident zitiert aus Henri Murgers Roman ãBoheme - Szenen aus dem Pariser Kulturleben" von 1850: "Es ist ein reizendes Leben und ein entsetzliches Leben, das seine Sieger und seine Märtyrer hat, und dem sich nur weihen sollte, wer von Anbeginn entschlossen ist, sich dem ehernen Gesetz ,vae victis' (Wehe den Besiegten, d. Red.) zu unterwerfen." Nach Röbkes Expertise. die sich vor allem mit der Lage der bildenden Künstler befasst, ist es auch heute immer noch nicht viel anders: Danach sind in Deutschland mit aus Verkäufen und anderen Verwertungstormen stammenden Jahreseinkünften von über 60 000 DM nur sechs Prozent der Kunstschaffenden zu den "Siegern' zu rechnen - 30 Prozent verdienen weniger als 30 000 DM und gut 40 Prozent nicht einmal 10 000 DM.

Ernüchternde Zahlen. Da muss man sich durchschlagen: Neben dem kreativen Schaffen sind Gelegenheitsjobs, eventuell mit Stipendien finanzierte Studienzeiten, eine Kombination mit "normaler" Erwerbsarbeit, nicht selten auch der Bezug von Soziallhilfe angesagt. Gleichwohl übt dieser Beruf eine ungebrochene Anziehungskraft aus was im Faszinosum der Unabhängigkeit, der Selbstverwirklichung, der Freiheit wurzelt. Dieses Spannungsfeld zwischen Autonomie und sozialer Unsicherheit ortet der Soziologe Röbke auch bei immer mehr Menschen jenseits der Kunstszene.

In Deutschland gelten bereits 1,7 Millionen als "Unternehmer der eigenen Arbeitskraft" (Thierse), das sind mehr als 3 Prozent der Erwerbstätigen. Start-up-Erfolgsstories sind dabei die eher seltene Ausnahme. Auch bei diesen: "Selbstunternehmern" ist die Fähigkeit des Sichdurchschlagens gefordert: Befristete Normalarbeitsverhältnisse, Werkaufträge, Teilzeittätigkeiten, Gelegenheitsjobs, Fortbildungsphasen, Ruhemomente - all das wechselt sich zunehmend in ein und derselben Biographie ab.

Röbke empfiehlt, sich in der Welt der, Kultur umzuschauen und aus der Not eine Tugend zu machen. Es eröffne sich auch die Pespektive eines kreativen Lebens als "Selbstgestaltungsprozess, das seine eigene Balance zwischen den verschiedenen Tätigkeitsfeldern finden muss": Die Kunst wird zur Lebenskunst - Erwerbsarbeit, lebenslanges Lernen, kulturelle Selbstverwirklichung, "Eigentätigkeit" in der privaten Sphäre, auch politisches Engagement, das mischt sich mal so und mal so.

Bei Unsicherheit und permanenter Angst vor dem finanziellen Absturz wird jedoch aus dieser wunderschönen Vision nichts. Der Soziologe weist denn auch ausdrücklich auf die Notwendigkeit einer sozialen Fundierung des "Selbstunternehmertums" hin. Für die Mediengewerkschaft schliesst sich dabei der Bogen zwischen bewährter Sozialpolitik und New Economy: Die Künstlersozialkasse leistet exakt das, was gebraucht wird - nämlich die Verknüpfung von beruflicher Autonomie und sozialer Absicherung. Rudi Munz vom IG-Medien-Vorstand meint denn auch, das Prinzip der Künstlersozialkasse könne auch für andere Branchen Pate stehen.

Walter Riesters Arbeitsministerium freilich verfolgt bislang die Linie, die Zahl dieser Versicherten möglichst klein zu halten. Aber erfordern neue Zeiten nicht neue Antworten? Beuys immerhin hat gesagt, dass jeder Mensch ein Künstler ist.

Karl-Otto-Sattler Buchhinweis: Thomas Röbke: Kunst und Arbeit. Hrsg.: Kulturforum der Sozialdemokratie. Klartext-Verlag Essen, 250 Seiten, Preis: 29, BO DM. (Hervorhebungen durch den Webautor)

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Emotional Inteiligence: The Key to Future Successful Corporate Leadership?

by Victor Dulewicz aus: Journal of General Management Vol. 25 No. 3 Spring 2000. Der Beitrag ist 13 Seiten lang und wird hier durch 3 ausgewŠhlte Seiten reprŠsentiert. Der ganze Artikel ist auf Wunsch per mail zu bekommen, bzw. im sehr empfehlenswerten o.g. Journal nachzulesen.

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What is Emotional Intelligence? Is it needed in a Board of Directors? If so, how can it be developed?

Emotional Intelligence has recently become a really hot topic for the world's media, and currently the most important concept in Human Resources Management. Whilst there is some evidence to suggest that Emotional Intelligence is an important predictor of managerial and sales performance, so far there has been no research into its possible relevance at the very top level within companies, that is at Board level. This paper aims to provide some answers to this question.

In their quest to explain what determines success, psychologists have been investigating qualities other than intelligence for many years. As long ago as the 1 920s, Thorndike reviewed the predictive power of IQ. He developed the concept of Social Intelligences to explain aspects of success which could not be accounted for by IQ. This early venture into the field was stifled by the behaviourist and cognitive psychologists in the 1930s. In 1983, Harold Gardner, a Harvard psychologist, in his book 'Frames of Mind' resurrected the interest in Emotional Intelligence by developing and exploring the concept of Multiple Intelligences. These included interpersonal, self-awareness and emotional traits. Peter Salovey, a Yale Psychologist, mapped the way in which we can bring intelligence to our emotions, and coined the term Emotional Intelligence back in 1990. And then, in 1996, Farnham used the term Emotional Literacy to refer to the process involved in developing Emotional Intelligence. The concept of Emotional Intelligence was brought to the world's attention in 1996 by Dr. Daniel Goleman, a psychologist and journalist in his best selling book "Emotional Intelligence - Why it can Matter More than IQ". Over 4,5 million copies have been sold around the world so far.

Emotional Intelligence is concerned with: "Achieving one's goals through the ability to manage one's own feelings and emotions, to be sensitive to, and influence other key people, and to balance one's motives and drives with conscientious and ethical behaviour."

page: 12

(...)

The Development of Emotional Intelligence

The next question is: Can Emotional Intelligence be developed? And, if so, how? It is necessary to differentiate between those Elements which are probably not innate and so which contain an element of skill; and those which are more enduring traits, formed at birth or early in life. The former can be developed. The latter, whilst not developable, can nevertheless be exploited, or avoided.

In the author's opinion, Sensitivity, Influence, and Self-awareness can be developed; whereas Motivation, Decisiveness, Resilience and Conscientiousness & Integrity are acquired very early on, but there is advantage to be gained by exploiting what one has, and perhaps modifying one's approach, or avoiding certain situations where the lack of the trait could be a disadvantage. For example, those with low resilience should endeavour to avoid highly stressful situations and those with low Integrity should avoid temptation, or delegate ethical issues to others higher on that scale. One thing is certain - there are no quick fixes for developing the Emotional Intelligence of Directors. Development requires extensive evaluation, experimentation, practice, feedback and so on. EI certainly cannot be developed on the one or two day workshop so popular with directors.

Goleman [14] devotes the last Chapter of his recent book to best practice in developing Emotional Intelligence, and claims that this is leading-edge advice. He outlines no less than 14 stages to go t†rough:

• Assess the EI requirements of the job;
• Assess the person;
• Deliver assessments with care;
• Gauge readiness;
• Motivate;
• Make change self-directed;
• Focus on clear, manageable goals;
• Prevent relapse;
• Give performance feedback;
• Encourage practice;
• Arrange support;
• Provide models;
• Encourage and reinforce;
• Evaluate.

page: 13 (last page)

Space does not permit a detailed discussion ofthese various stages. Suffice to say that on Henley's executive programmes, the majority of these practices have been central to the College's work on personal developmentoverthe last 50years usingthe syndicate method. The other practices have been incorporated for at least 10 years. Two methods are recommended. For potential directors who have the motivation, and the time to develop, courses such as Henley's Senior Management programme appear to be ideal. Priority is given to self-development on this course, work which is facilitated by an expert mentor during four weeks of intensive syndicate work.

But how does one develop those who are already Directors and who do not have the time to be away from their desk for four weeks, or who perhaps do not wish to lose face by attending a course? Probably the only alternative for them is individual coaching or mentoring by an expert facilitator over a period of a year or more to develop their Emotional Intelligence.

Summary and Conclusions

This paper has identified similarities between Emotional Intelligence and Transformational Leadership and has presented evidence from UK Board research to show that Directors, particularly Chairmen and Chief Executives, would benefit from having high Emotional Intelligence. It has also shown that some Elements of Emotional Intelligence can be developed, while others should be exploited. And, finally, it has proposed that some long executive courses can provide a suitable vehicle for developing Emotional Intelligence, with the alternative being one-to-one coaching or mentoring. But there is a long way to go to persuade busy and powerful Directors that they need Emotional Intelligence. However, support was recently forthcoming from the Director-General of the Institute of Directors, Tim Melville-Ross. Writing in the June issue of IoD News, he noted that in an IoD survey last year, Leadership and strategic direction emerged as a key boardroom issue ... This reinforced the findings of a DTI/CBE report in 1996:

'There is growing recognition of the need for a new type of Leadership in order for British Business to be more competitive in the global market. As yet, there is no general agreement about what this should be, or how it should be developed. But as a start, leadership development, as distinct from manugement trnining, focases on the Emotional Intelligence of the individual. ' (Author's emphasis)

The findings reported in this paper demonstrate the importance of Emotional Intelligence for Board work, and confirm that it should be a key factor in determining successtul corporate leadership in the new millenimum.

Victor Dulewicz is Head of the HRM and OB Faculty and Professor of Manugement Studies at Henley Manugement College, Oxfordshire, UK

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mediainfo-03:

"Wir können kein einziges Talent verschwenden" Dr. Jügen Kluge, Chef von McKinsey & Company Deutschland (In Hochschulanzeiger der FAZ Nr. 51, Novermber-Dezember 2000)

Herr Dr. Kluge, guter Rat ist teuer?

... sagte meine Mutter immer und sie hatte recht! Aber im ernst. Wie teuer ein Rat sein darf, hängt von der Wirkung ab, die er erzielt. Unser vorrangiges Ziel ist es, unsere Klienten dauerhaft besser zu machen. Daran - aus dem "lmpact" unserer Arbeit - bemisst sich unser Honorar.

Viele Unternehmen sagen, dass die Mitarbeiter ihr höchstes Gut seien. Der "guiding spirit" von McKinsey Marvin Bower sagt aber: Client first, firm second, self third.

Das ist kein Widerspruch, sondern wir haben es hier mit zvvei Seiten derselben Medaille zu tun. Jeder Berater ist einerseits Dienstleister. Und für Dienstleister geht der Kunde bei allen Entscheidungen vor. Intern gilt der zweite Teil unserer "dual mission", wir wollen die hellsten Köpfe jeder Generation für uns gewinnen und bei uns halten, um so eine herausragende Institution zu schaffen. Wir müssen also unsere Leute nach vorne stellen und ein herausragender Dienstleister sein.

McKinsey hat in einigen Punkten eine restriktive Unternehmensphilosophie. Es heisst "up or out" und "grow or go".

Beförderungen erfolgen nach Leistung, nicht nach Dienstalter. Damit vermeiden wir das Prinzip, das Leute bis zur Inkompetenz befördert werden und die Chefs dann letztlich keine Ahnung haben von dem, was wirklich in ihrer Firma passiert. Bei uns zählt Leistung und zwar in Bezug auf das volle Spektrum, von der Analyse, über die Kreativität bis zum persönlichen Verhalten. Alle Managementfunktionen in unserer Partnerschaft sind Wahlämter auf Zeit, bis hin zum "Managing Director". Sie sehen also, wie dieses Kompetenzprinzip bis in die Spitze durchgezogen ist.

Aber das Prinzip geht doch noch weiter, nämlich: Wer auf absehbare Zeit nicht befördert wird, sollte McKinsey besser verlassen...

Ja, wir wollen keine Projektleiter, die das auf zehn Jahre bleiben. Das ist oft ein sehr schmerzhafter Prozess, wenn wir einen sehr guten Projektleiter haben, der aber aus unserer Sicht nicht das Zeug dazu hat, Partner zu werden - beispielsweise weil er über das Projekt hinaus keine Verantwortung für Forschung oder Führung übernehmen will. Das Prinzip "up or out" sorgt aber nicht nur für ständige persönliche Entwicklung, es sorgt auch dafür, dass wir eine gesunde Alterspyramide haben.

Sie vertreten andererseits die Philosophie: Alter spielt keine Rolle, Arqumente zählen!

Trotzdem brauchen wir Rotation, weil wir uns.so immer wieder erneuern können. Schliesslich müssen wir die Avantgarde der Wirtschaft sein. Und um das zu erreichen, müssen wir schnellere und bessere Entwicklungsmöglichkeiten bieten, als das parallel zu uns die Unternehmen ermöglichen. Unser Grundsatz hat sich bewährt, auch wenn es uns im Einzelfall weh tut, weil wir aus diesem Grund tolle Kollegen verlieren. Aber es ist für die ganze Organisation ein heilsames Prinzip.

Sie sagen: Deutschlands Zukunft entscheidet sich jetzt.

Wir leben in Zeiten derVeränderung hin zu einer Informations- und Wissensgesellschaft und erleben einen Generationenumbruch. Die sogenannte Erbengeneration kommt jetzt ans Ruder: Daraus ergeben sich viele Möglichkeiten und eine höhere Risikobereitschaft! Durch diese Voraussetzungen erleben wir eine neue Gründerzeit. Wer also das Richtige gelernt hat, der kommt um ein Vielfaches schneller voran.

... wodurch neue Wissenskluften entstehen könnten...

Derzeit tut uns ein bisschen mehr Spreizung, ein bisschen mehr Elite, ein bisschen mehr die "Marktgesetze-Wirken-Lassen" sicherlich gut. Gerade in so einer Umbruchzeit gilt es, Verkrustungen aufzubrechen und das angemessene Verhältnis von Freiheit, Gleichheit und Brüderlichkeit neu zu definieren. Wir brauchen aber eine Diskussion, was "Gleichheit" eigentlich heissen soll! Wenn das Wort für Chancengleichheit steht, bin ich sofort dafür zu haben. Wir können kein einziges Talent in Deutschland verschwenden. Das heisst aber auch, dass wir den Menschen, die ein hohes Risiko eingegangen sind, nachher auch zugestehen müssen, den Nutzen davon zu haben.

Sie fordern die "Lust, Gewohntes in Frage zu stellen und Neues zu probieren". Das hört sich eher nach Studentenrevolution an als nach einer Wirtschaftsphilosophie.

Ich beobachte derzeit eine Generation, die antritt, um sich selbst und die ãWelt" neu zu erfinden. Sie initlieren Start-ups, in denen man relativ selbstbestimmt entscheiden kann, in welche Richtung es geht. Ich sehe eine Generation, die nicht mehr in der existierenden Welt besser leben will, sondern nach einer besseren Welt strebt und eine Generation, die bei der Arbeit auch Spass haben will. Und die jungen Leute sind bereit, dafür mehr zu riskieren.

Das Internet bietet auch für kleinere Unternehmen die Chance, zu einem - wie Sie es nennen - "leap frog". Doch um auf diesem Sprung auch zum Prinzen zu werden, bedarf es wohl etwas mehr als nur einer Chance?

Die Fähigkeiten, diesen grossen Sprung zu machen, basieren oft auf einer guten Idee. Mindestens ebenso wichtig aber ist das Team, dass diese Idee umsetzen soll. Eine gute Mannschaft macht eine zu 80 Prozent gute Idee zu einem 1OO prozentigen Erfolg. Ein schlechtes Team hingegen macht die beste Idee kaputt. Die besten Erfahrungen haben wir mit Gründer-Gruppen gemacht, die so divers sind wie möglich. Wenn Sie so ein Gründerteam haben, eine gute Idee und mit Spass und Einsatz bei der Sache sind, dann haben Sie eine gute Chance, dass es ein Erfolg wird.

McKinsey ist nicht nur eine Berater-Firma sondern - auch Dank Ihrer Hilfe - ein eingetragener Automobilhersteller. Sie haben - zusammen mit anderen Mitarbeitern einen Shelby Cobra - einen strassenzugelassenen, offenen zweisitzigen Rennwagen gebaut. Was steckt hinter der Geschichte?

Wir sind tatsächlich der dritte offizielle Auto-Hersteller am Standort Stuttgart! Insgesamt ein dreiviertel Jahr haben wir an diesem Auto gebaut. Mitgearbeitet haben rund zwanzig Kollegen und alle werden Ihnen bestätigen: Es ist ganz anders, als man es von der Werbung kennt. Es ist staubig, schmutzig, dreckig. Aber das gehört dazu, ich fahre mit grosser Begeisterung, denn man kann sich gar nicht vorstellen, was für ein Gefühl das ist, in einem selbstgebauten Auto zu sitzen! Aber 5 um auf die Frage zurückzukommen: Wir haben dieses Auto gebaut, weil es Spass gemacht hat, die Idee verrückt war und weil es das Team zusammengeführt hat.

Teamfähigkeit ist ein wichtiger Faktor, McKinsey unterstreicht ihre Bedeutung durch teilweise sehr öffentlichkeitswirksame Trainingscamps, in denen die Berater beispielsweise in 2O Meter Höhe artistisch anmutende sportliche Leistungen vollbringen müssen.

Wir waren vor fünf oder sechs Jahren in Phoenix, Arizona. Es wurden Telegraphenmasten aufgebaut, achtzehn Meter hoch und jeder sollte hochklettern und sich auf eine pizzatellergrosse Plattform stellen, sich einmal um die eigene Achse drehen und dann in ein einige Meter entfernt aufgestelltes Trapez springen. Gesichert war man durch Seile, die von den Kollegen festgehalten wurden. Es hat mich einige Uberwindung gekostet, das zu machen. Der Lerneffekt für uns war, sich von Ängsten und der übertriebenen Kopfsteuerung zu befreien. Es ging also nicht um einen sportlichen Akt, um Machotum oder das Risiko.

Das heisst also nicht, dass Bungeespringen bei McKinsey Einstellungskriterium wird?

Nein! Natürlich haben wir auch extrem sportliche Mitarbeiter vom Torwart bis zu Schwimmern oder Artisten. Aber bei uns sind auch Violinisten, Klavierspieler oder Drummer beschäftigt. Wir könnten ein eigenes Orchester gründen und eine eigene Dixieland-Jazzband. Der Hinterprund ist: Wir wollen, dass unsere Berater ihre Persönlichkeit nicht nur in Hörsälen oder Seminarräumen entwickeln, sondern neben der Analytik ein zweites Standbein haben.

Das alles reicht aber nicht aus, McKinsey zum Marktführer zu machen?

Wir arbeiten für 70 von den Top 100 Unternehmen in Deutschland. Wir kennen die Firmen, die wir beraten, teilweise über mehrere Jahrzehnte. Unser Image ist also hart erarbeitet. Und wir müssen es aber mit jedem neuen Projekt erneut unter Beweis stellen. Wir werden dann gefragt, wenn wirklich harte Nüsse zu knacken sind und wenn eine wirklich unabhängige Meinung gebraucht wird.

Das MIT schreibt in einer Analyse: "Alle Trends deuten darauf hin, dass sich grosse, dauerhaft bestehende Erwerbsunternehmen zurückentwickeln und in flexible, zeitliche begrenzte Netze von Individuen verwandeln."

Dieses Prinzip ist unser Bauplan. Der Clou ist die Dualität von relativ unabhängigen kleinen Zellen und allen Vorteilen einer globalen Organisation. Beides müssen wir gleichzeitig ausnutzen. Ein Beispiel: Wir schliessen gerade unsere Datenbanken weltweit zusammen, so erreichen wir Transparenz intern und für den einzelnen Berater wird die Auswahl der möglichen Studien noch besser. Der Klient wiederum hat die Sicherheit, für seine Problemstellung weltweit das beste Team zu bekommen. Würden wir nur in kleineren Einheiten denken, wäre| das Ergebnis für den einzelnen und unseren Klienten weitaus schlechter.

Aber bei den einzelnen unabhängig voneinander operierenden Zellen brauchen Sie den Faktor Identifikation für den Zusammenhalt!

Ja, wir brauchen so etwas wie eine DNA, einen gemeinsamen Bauplan Bei uns ist das Identifikationsmerkmal das interne Wertesystem. Es ist unsere Professionalität, es sind unsere "guiding principles". Es ist der zweifache Charakter unserer Mission, von der ich sprach: "CIient first" und eine hervorragende Organisation der klügsten Köpfe.

Der Faktor Wissen ist bei einem Consulter der wohl entscheidende Faktor. Was tun Sie, um in diesem Bereich weiter zu investieren?

Wir arbeiten auch in internen, teils weltweiten Forschungsprojekten. Rund zehn Prozent unserer Ressourcen investieren wir in die Wissensentwicklung. Da wir diese Aufgabe aber nicht alleine stemmen können, kooperieren wir mit Universitäten und gehen sogar noch einen Schritt weiter. Wir helfen mit, Hochschulen aufzubauen. Nehmen Sie die Indian Business School. Diese wurde von uns ins Leben gerufen. Und: Wir helfen dabei, etwas Ähnliches auch in Europa zu schaffen.

Vor drei Jahren veröffentlichte die F.A.Z. einen Artikel mit dem Titel ãBerater sitzen im Gras und beratschlagen die Zukunft". Der Inhalt lässt sich festmachen an der Aussage: Anzüge und Krawatten seien out, Hemden, Pullover und Jeans die Kleidung einer neuen Generation von Meister Machern. Sie aber sitzen hier mit Anzug und Krawatte.

Diese Beobachtung wurde auf unserer Sommerakademie gemacht. Einmal im Jahr nehmen wir uns eine Auszeit, um in Passau auf dem Campus der Universität, das interne Know-how auszutauschen. In diesem Jahr werden auch erstmals "externe" Studenten mit dabei sein, die sich bei uns bewerben konnten. Bei solchen Gelegenheiten sind Jeans und T-Shirt die passende Kleidung. Man muss sich der Umgebung anpassen können. Das gilt für unsere Teams bei Start-ups genauso wie für unsere Mitarbeiter, die bei einer Bank, einem Automobilunternehmen oder Stahlhersteller auftreten.

Wie wichtig ist dieses "Sich-Einfühlen-Können" für einen Berater?

Ein wichtiges Leitmotiv bei McKinsey heisst: "The servant is a leader." Sie als Berater müssen also zurücktreten können. Sie müssen den Klienten helfen, die richtige Lösung für ihre Probleme selbst zu finden, zu erarbeiten. Wer dem Klienten geholfen hat, auf die Idee zu kommen, ist volikommen zweitrangig, es muss seine Idee sein. Sie müssen als Berater den Anspruch haben, nur so lange zu arbeiten, bis Sie sich selbst überflüssig gemacht haben.

McKinsey unterstützt zum Beispiel den Existenzgründerwettbewerb StartUp und andere Programme für Hochschüler und potentielle Existenzgründer. Warum kann man das nicht der staatlichen Ausbildung überlassen?

Wir haben in Deutschland eine sehr gute Ausbildung, die im Schnitt sehr gute qualifizierte Abgänger liefert, egal wo sie studiert haben. Was mir aber fehlt, ist die absolute Spitze. Hier müssen wir ansetzen. Diese Ausbildung muss auch nach neuen Gesichtspunkten organisiert sein. Warum sollte man im Präsenzstudium jeden Grundkurs absolvieren? Wie kann ich mir über das Internet das nötige Basiswissen aneignen? Wie erreichen wir, dass der persönliche Kontakt zu dem erstklassigen Professor im Hauptseminar zustande kommt?

Aber das sind nur die Hard Facts! Brauchen wir auch eine Verbesserung bei Faktoren wie "Soft Skills" oder der Entwicklung eines "Gefühls" für Projekte?

Wir brauchen Modelle, die beides miteinander kombinieren. Bei meinem eigenen Studium zum Physiker war es so, dass man die Hausarbeiten, die man machen musste, zu zweit abgeben konnte. Das war ein wunderbares Prinzip, denn es führte dazu, dass man schon im ersten Semester mit Kommilitonen zusammengearbeitet hat. Diejenigen, die erfolgreich studiert haben, waren in der Regel auch die, die in ZweierTeams oder in Gruppen arbeiten konnten. Wenn wir den Studenten die Möglichkeit dazu geben, dann organisieren sie sich auch. Denn sie wollen ja selbst effizient und effektiv studieren und haben mehr Spass dabei. Wenn ich heute an den Universitäten die dort herrschende Vereinsamung beobachte, finde ich das erschreckend.

Wie stehen Sie zu Studierenden, die zwei Semester mehr auf dem Buckel haben, weil sie sich in gesellschaftlichen Organisationen engagiert haben?

Das finde ich ganz hervorragend. Allerdings müssen die Noten stimmen, der Lebenslauf muss entsprechend stimmig sein und das Engagement muss begründet sein. Man sollte also im Vorstellungsgespräch erzählen können, warum man das gemacht hat und was man da erlebt, gelernt und geleistet hat.

Wen also nehmen Sie lieber, jemanden mit diesen zwei Semestern oder jemanden ohne diese zwei Semester?

Ich nehme lieber jemanden, der auf vielen Gebieten Spitzenklasse ist und nicht nur in einer Dimension denken oder arbeiten kann. Wir suchen die extrovertierten Analytiker, die mit Menschen umgehen können und eine entsprechende Motivation haben. Wenn Sie all diese Eigenschaften miteinander kombinieren, dann sind Sie unser Mann oder unsere Frau. Die Elite, die wir rekrutieren wollen, hat also nicht nur eindimensional schnell ihren Abschluss gemacht, sondern war so gut, dass sie nebenbei Leistungssport betrieben, die Welt bereist und sich sozial engagiert hat.

Unter www.McKinsey.de heisst es: "Eine Karriere bei McKinsey ist eine echte Herausforderung". Was ist an McKinsey und einer Karriere dort so besonders?

Die, die wir rekrutieren, treffen manchmal zum ersten Mal in ihrem Leben auf Kollegen, die mindestens genauso gut, so engagiert, so kreativ sind wie sie selbst. Das macht den Reiz, den Spass und die Identifikation mit McKinsey aus. Wir bieten viele Programme an, damit Interessierte diese Atmosphäre kennenlernen können. Beispielsweise Seminare für Geisteswissenschaftler, Frauen oder Outdoor-Fans. All diese Angebote umfassen auch Arbeitssituationen, wie sie bei uns vorherrschen. So schaffen wir den Eins-zu-Eins-Kontakt zu unseren Beratern und haben das beste Mittel, um zu informieren.

Sie wollen künftigen Beratern einen "massgeschneiderten" Start bieten. Welchen Stoff nutzen Ihre Schneider?

Nehmen wir als Beispiel das Fellowship-Programm. Da gibt es einen jungen Menschen, der hat Diplom gemacht. Jetzt will er vielleicht nicht gleich anschliessend in seinem Fachgebiet promovieren, und somit an der Hochschule bleiben, sondern zwischendurch etwas Neues kennenlernen. Aber ein MBA oder Doktortitel wünscht er sich schon. Bei uns wird er also für zwei Jahre auf Projekten eingesetzt, zusätzlich zur Wirtschaftserfahrung bieten wir ihm im dritten Jahr eine bezahlte Freistellung, um seine Promotion oder einen MBA zu machen.

Bei McKinsey ist es nicht ungewöhnlich, wenn Ingenieure und Ethnologen, Kaufleute und Physiker, Juristen und Theaterwissenschaftler zusammenarbeiten. Gehen Ihnen die Wirtschaftswissenschaftler aus?

Wir suchen die gemischten Teams, denn - wie so oft im Leben - die optimale Mischung macht's. Derzeit haben wir rund vierzig Prozent Wirtschaftswissenschaftler, unter den anderen Disziplinen ist der Anteil der Naturwissenschaftler am grössten. Aber wir haben in der Tat relativ wenig Geisteswissenschaftler. Der zweite Bereich, den wir ausbauen wollen, ist der Bereich der weiblichen Mitarbeiter. Mit derzeit 20 Prozent sind wir im Vergleich zu anderen Beratungen sehr gut. Aber: Ich bin erst halbwegs zufrieden, wenn unser Anteil bei 35 Prozent liegt, also der Quote, die der Anzahl der Abgänger in den Studienfächern aus denen wir bevorzugt rekrutieren, entspricht. Und bei 50 Prozent gibt es dann noch weiteres Verbesserungspotential - auch für uns.

Sie schreiben in Ihrem aktuellen Buch: "Die Voraussetzungen im Wettbewerb der führenden Industrienationen auf vielen Gebieten sogar die Nummer eins zu werden, könnten bei uns nicht besser sein. Ist den Berufsanfängern ihr Platz auf dem Treppchen also schon sicher?

Einen Platz auf dem Treppchen hat man nie sicher. Aber wir haben alle Chancen.

Dr. Jügen Kluge, Chef von McKinsey & Company Deutschland

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Das Ende der Teamarbeit?
(aus: Handelsblatt "Junge Karriere" 3/98, cst)

Er geht auf die 90 zu und lernt immer noch dazu: Vor 25 Jahren predigte der amerikanische Managementguru Peter F. Drucker Teamarbeit, Teamarbeit, Teamarbeit. Heute sieht er sie wieder auf dem Rückzug "nicht, weil Teams nicht das richtige Mittel sind, sondern weil sie in ihrer Nutzung begrenzt sind". Drucker argumentiert historisch: Weder in der Wissenschaft, noch in der Kunst hätten Teams etwas von Bedeutung zustande gebracht. Das wusste Drucker allerdings schon vor 25 Jahren. Damals hoffte er noch, die Unternehmen würden sich über das schlechte Vorbild hinwegsetzen und Teams bilden, um die Mitarbeiter zusammenzuschweissen. Heute ist der Guru schlauer: Ausgerechnet die Topmanager, die den Anstoss zur Teamarbeit geben müssten, seien extreme Einzelkämpfer. Typen wie Bill Gates, Jack Welch und Andy Grove prägten eine Kultur, "die auf die starke Persönlichkeit des Vorstandschefs ausgerichtet ist. Ich kann mich an keine Epoche in der Geschichte entsinnen, in der die Wirtschaft derart von Leuten dominiert wurde, die keine Teamspieler waren." Trotzdem hält Drucker an seiner Forderung nach Teamarbeit fest. Wichtig sei es, klare Ziele vorzugeben, sonst liefen die Teams ins Leere. Ausserdem müssten die Unternehmen flexibel auf Marktveränderungen reagieren. "Die Ära der einen, einzig richtigen Organisationsform ist vorbei", erklärt Drucker. "Es beginnt die Ära der Organisationsform, die passt." Mal "passt" die Teamstruktur, mal die Linienstruktur - in diesem Sinne sei es auch Unfug, das Ende der Hierarchien herbeizureden: "Wenn das Schiff sinkt, berufen Sie kein meeting ein. Der Kapitän gibt einen Befehl oder alle ertrinken. Eine der wichtigsten Dinge, die Führungskräfte für morgen lernen müssen, ist, zu wissen, wann sie Chef und wann sie Kollege sind." Die erfolgreichsten Unternehmenschefs sind extreme Einzelkämpfer, hat Management Guru Peter F. Drucker festgestellt.

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